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Sucesión en la empresa familiar: ¿de tal palo, tal astilla?

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Las empresas familiares, que representan el 80% de las empresas del país, generan el 60% del PBI y el 70% del empleo. Estamos, por lo tanto, hablando de un sector muy sensible de la economía argentina.
 
A la problemática habitual de la actividad empresarial, de por sí compleja, se agrega en este caso el hecho de convivir, en una organización, dos dimensiones: el negocio y la familia.
Hoy nos detendremos a analizar qué ocurre en un momento especial en la vida de estas empresas: la sucesión, cuando la primera generación va cediendo su lugar a la segunda.
 
Demás está decir que este proceso, en el que sucumbe buena cantidad de estas unidades económicas (el 90% de ellas no llega a la tercera generación), merece la más amplia dedicación del dueño y su sucesor a prepararla e implementarla con esmero. Ya hemos visto que se trata de vida o muerte.

Una situación particularmente compleja se da cuando el negocio, creado y desarrollado a partir de una cualidad técnica sobresaliente del fundador, no encuentra en el sucesor idénticas habilidades, lo que la mayoría de las veces es ignorado o subestimado por la familia.

Imaginemos un próspero comercio que nació y creció bajo la tutela de quien fuera un gran vendedor, y que por lo tanto ha creado una clientela acostumbrada a su trato personal y gran servicio al cliente. Es muy probable que esa empresa no haya sentido nunca la necesidad de contar con equipo comercial de excelencia: esa función la ejercía con creces Don Fundador.

Al llegar la edad de su retiro, si el sucesor no cuenta con el mismo perfil que su padre, que es lo que ocurre en la mayoría de las oportunidades, la empresa enfrentará el futuro sin el pilar en que basó su éxito, y sin una estructura interna capacitada para reemplazarlo. El problema se agrava si, además, el sucesor se cree en la obligación de desarrollar sí o sí la excelencia de su padre en determinado arte, en contra de sus propias habilidades y preferencias naturales, ya que ello agregará, a mediano plazo, un dueño frustrado, inseguro y con baja autoestima, y los resultados pronto comenzarán a evidenciarlo. De ahí a integrar el numeroso conjunto de negocios desaparecidos en segunda generación, sólo será cuestión de tiempo.

¿Existe solución para este desafío? Por supuesto. A mí me tocó trabajar en una exitosa y saludable empresa familiar que está en la quinta generación, dirigida por la familia fundadora.
 
Pero hay que trabajar mucho y bien en ello. No hay otro tema más importante que éste, cuando la sucesión aparece en el horizonte.
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